كيف تصبح منظّماً

عدم وجوده. وكما يشرح كلاوس وخبراء آخرون بأن «هوس الاجتماع» يُدعم بدرجة كبيرة باستخدام الاجتماعات للعناية بالعمل على نحو أفضل من المعالجة بوسائل أخرى. قبل دعوة الجماعات معاً مرة ثانية، على المديرين أن يسألوا أنفسهم ما إذا كان الغرض من الاجتماع يمكن أن يتحقق بوسيلة أخرى. إذا كان الهدف المشاركة في المعلومات – التي غالباً ما تكون الحالة في منظمات مصابة بالاجتماعات السيئة – فإن البريد الإلكتروني، والمذكرات والمحادثات غير الرسمية قد تكون
أفضل.

«السؤال هو: لماذا نعقد اجتماعاً؟ معظم الناس لا يفكرون في ذلك بوضوح كاف، كما تقول بارباره ستريبل، المستشارة في أوريل ومؤلفة «دليل المدير إلى اجتماعات فعالة (ماك غرو – هيل، 2002) السبب الأفضل أن يكون هناك اجتماع هو أنك تحتاج حقاً تفاعلاً بين الناس الحاضرين. أنت تريد أن يتشارك الناس في الآراء والمعرفة، وبناء تكامل مشترك عبر الخط حول المسألة المطروحة. ثم يكون الاجتماع – إذا انعقد جيداً – الإجراء الكامل لذلك».

في حالات قليلة، يمكن للمشاركة في المعلومات أن تكون أيضاً هدفاً منطقياً لعقد اجتماع، كما تقول سترايبل – ولكن فقط عندما تحتاج الأخذ والعطاء الفوري العفوي يكون ذلك من الممكن في الوقت المناسب. وفي ما عدا ذلك يكون البريد الإلكتروني أو الصوتي كافياً.

تمثل الاجتماعات في أسوأ أحوالها فرصة ضائعة وهدراً للمال

في بعض الأحيان يتطلب شفاء «هوس الاجتماع» تحولاً في كيفية مقاربة الإدارة كما يقول كلاوس. ففي حين أن مكان عمل ديمقراطي أكثر هو أفضل لكل واحد بلا شك، فإن هذا لا يعني أن قرار المجموعة مطلوب لكل المسائل الصغيرة التي تجري في اليوم. المديرون الصغار الذين يريدون أن يفحصوا تقاريرهم عند كل نقلة يحتاجون إلى اجتماعات أكثر. من جهة ثانية فإن تفويض العمل إلى أعضاء فريق مؤهل يقلص إلى حد كبير الحاجة إلى اجتماعات. يقول كلاوس «إذا أهّلت جيداً فإنني لن أحتاج أن أكون حاضراً من أجل كل قرار يتخذه الفريق. أعرف أن توم وسوزان يعتنيان بالأمور».

«قبل الدعوة إلى اجتماع عليك أن تسأل نفسك حقاً كما يقول كلاوس «ما هي المسألة؟ ما هو ذلك الشيء عندما تفعله تريد الناس أن يفعلوه أو يشعروا به؟

اسأل نفسك: هل عليّ أن أحضر هذا الاجتماع؟»

«لا تناقش»

«المناقشة» لم تعد جيدة كفاية. الهيئات المتعطشة للوقت تحتاج إلى أكثر من ثرثرة فاقدة الاتجاه أو تقارير تقدم تهدف إلى الضغط. تعتمد اللقاءات المنتجة على أهداف محددة بوضوح يستطيع الناس أن يعملوا تجاهها، كما يستطيعون ضدها قياس التقدم. «إذا كنت أنظم لقاءً أريد أن أتجاوز المناقشة كما يقول ستريبل. ويتابع «ربما مناقشة وتقرير». أو مناقشة وبناء خطة، أو مناقشة وتحديد العوائق الأساسية للنجاح، أريد عملاً. أنا لا أريد لائحة بما حدث في الأسبوع الأخير».

على سبيل المثال، إذا كان التجمع الأسبوعي مع أعضاء فريقك قد أصبح مصدر أذى لوجودك ووجودهم أصر على أن يشذب كل واحد – بمن فيهم أنت – تقريره (أو تقريرها) للمسائل العملية. احتفظ «بمائدة» الاجتماع للبنود التي تتطلب تفكير المجموعة كلها وعملها.

أنفق وقتاً كي توفر وقتاً

إن تيرينس بالمثال الأول في هذه المقالة لم ينشغل عن اللقاء الذي كان يهتم به – والذي يكون وجوده الأكثر فائدة – إذا كانت شركته مستعدة على نحو أفضل ومتصلة بالاجتماعات.

إذا كانت المساعدة التنفيذية للرئيس قد فكرت وأعدّت أجندة جيدة للاجتماع الأسبوعي لكبار الموظفين فمن الممكن أن يحصل أن قراراً حكيماً في الرسالة الإخبارية المقترحة للجماعة سوف يتطلب حضور تيرينس (حصل أنه كسب نتائج المسح التي أعاقت القرار المعاكس).

رتّب الأفكار والآراء التي يمكن (أو لا يمكن) ملاحقتها في وقت مناسب أكثر.

حتى لو نسيت أن تدعو تيرينس، إذا نشرت بشكل روتيني الأجندة مقدماً على جميع المديرين، فإن تيرينس سيعرف ما كان آت. ثم إنه يستطيع أن ينضم إلى الاجتماع، أو على الأقل أن يرسل بريداً إلكترونياً إلى مديره بالمعلومات الحيوية.

تقترح ستريبل كقاعدة إنفاق 30-60 دقيقة استعداداً لاجتماعات أنت مسؤول عنها و/أو تديرها. كما تقترح توزيع مفكرة ثمينة وتجمع الأشخاص المناسبين. والسماح للمشاركين أن يفترقوا عندما ينتقل الاجتماع إلى مسائل غير وثيقة الصلة بشؤونهم.

أثناء التقدم يمكن للعمل أن ينتج قراراً مدهشاً ومرحباً به. «بتحديد النتيجة المرغوبة وإعداد أجندة قبل الوقت «يقول المدرب والمستشار ميكيل» قد تستطيع أن تتأكد أنك قد لا تحتاج إلى اجتماع».